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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>創(chuàng)意文案>詳細(xì)內(nèi)容 麥肯廣告：用堅(jiān)毅締造傳奇 作者：佚名 時間：2002-11-1 字體：[大] [中] [小]

　　緊跟標(biāo)準(zhǔn)石油的旗幟

　　1911年的分拆并沒有終結(jié)標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil Company）的傳奇，恰恰相反，正是它使得標(biāo)準(zhǔn)石油變得更具有傳奇色彩。不可一世的洛克菲勒沒有想到，自己最終會被一部形同虛設(shè)逾20年的法律擊倒。這年5月，洛克菲勒壟斷了全美石油采煉、運(yùn)輸和銷售的標(biāo)準(zhǔn)石油公司上訴失敗，被美國最高法院依據(jù)《謝爾曼反托拉斯法》強(qiáng)行分解成34個獨(dú)立的公司。

　　標(biāo)準(zhǔn)石油的傳奇在7個子嗣的身上延續(xù)著。34家公司中的7家繼承了標(biāo)準(zhǔn)石油的絕大部分壟斷地位，它們分別成為了�？松�（Exxon）、美孚（Mobil）、阿莫科（Amoc
o）、謝夫隆（Chevron）等新的石油巨頭，經(jīng)過并購、聯(lián)合后，它們又重新進(jìn)占了世界十家最大企業(yè)的行列。

　　同樣誕生于標(biāo)準(zhǔn)石油的廢墟之上，麥肯廣告公司卻從來不被人認(rèn)作是標(biāo)準(zhǔn)石油傳奇的一部分，盡管它的前身就是標(biāo)準(zhǔn)石油的廣告部，盡管埃克森、美孚和以生產(chǎn)凡士林著稱的奇思伯公司等標(biāo)準(zhǔn)石油的舊部今天的廣告代理權(quán)仍牢牢掌握在麥肯手里。

　　哈里森·金·麥肯（Harrison King McCann）還沒有來得及沾染上洛克菲勒的習(xí)氣與架子，因?yàn)檫@位標(biāo)準(zhǔn)石油公司的最后一位廣告部經(jīng)理在任上只干了4個多月。隨著標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的解散，托拉斯內(nèi)如廣告部這類供全體子公司共用的部門也需要解散。

　　本來是一次失業(yè)的機(jī)會，卻成為了哈里森·麥肯改變自己命運(yùn)的關(guān)鍵一步。麥肯向主持分拆工作的小克雷·佛爾格（H. Clay Folger Jr）提出，由他成立一家獨(dú)立的廣告公司，接手原標(biāo)準(zhǔn)石油廣告部的資料和檔案，為從標(biāo)準(zhǔn)石油分拆出來的所有子公司繼續(xù)原有的廣告服務(wù)，并履行原有的廣告合同。由于標(biāo)準(zhǔn)石油家產(chǎn)太大，一時分解不完，忙得焦頭爛額的佛爾格對麥肯的提議考慮不了太多，便欣然應(yīng)允。于是，麥肯廣告公司宣告成立。

　　在1915年哈里森·麥肯本人所著的《廣告啟示錄》（Advertising Service）這本小冊子里，他在《麥肯公司》一節(jié)中寫道：“美國商業(yè)地理分布有一個很有意思的特點(diǎn)，即美國所有的制造廠商中，有75%都在麥肯公司人員一夜之間能夠趕到的位置。我們公司的一名職員可以在傍晚時分從我們?nèi)魏我粋�辦公室出發(fā)，在第二天與任何一個地方的客戶進(jìn)行商談，而第三天早上又可以回到公司。這比我們與客戶隔街相對浪費(fèi)不了多少時間�！�

　　哈里森·麥肯在最后一句中也許是想讓其他客戶知道，所有客戶都會受到麥肯公司的公平對待，盡管麥肯公司的紐約總部就與標(biāo)準(zhǔn)石油公司隔街相對。

　　因?yàn)椋瑯?biāo)準(zhǔn)石油對麥肯廣告的成長道路的影響才剛剛開始。

　　1917年，當(dāng)哈里森·麥肯向員工提出要建立一家“全國性廣告公司”時，沒有人知道麥肯廣告的四個辦公室（紐約、舊金山、克里夫蘭、多倫多）會變成怎樣一張覆蓋全美的大網(wǎng)。因此可以想見，麥肯同時提出的“力爭成為全球最大廣告公司”的目標(biāo)，即使是對他本人而言，也不過是一時興起的想法，因?yàn)樗�還說過：“為了成就事業(yè)，為了賺取利潤，為了建立一個真正有價值的企業(yè)，不論是廣告業(yè)、石油業(yè)、鋼鐵業(yè)，還是軍火業(yè)，關(guān)鍵都在于組織機(jī)構(gòu)的建立�！�

　　幸好哈里森·麥肯沒有把自己說過的每一句話都當(dāng)真。事實(shí)上，麥肯廣告從在紐約成立到向紐約外的擴(kuò)張，無一不是因標(biāo)準(zhǔn)石油公司而起。舊金山公司的成立是為了就近向標(biāo)準(zhǔn)石油加州公司（Socal）提供服務(wù)，建立克里夫蘭公司是因?yàn)槟抢镉袠?biāo)準(zhǔn)石油俄亥俄公司（Sohio），多倫多公司的建立則同樣是為了更好地接近同樣從標(biāo)準(zhǔn)石油分離出來的帝國石油公司（Imperial Oil Company），而總部設(shè)在紐約是因?yàn)檫@里有兩家超級“小”標(biāo)準(zhǔn)——標(biāo)準(zhǔn)石油紐約公司（Socony，美孚的前身）和標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Jersey Standard，埃克森的前身）。

　　如果沒有這么多“小”標(biāo)準(zhǔn)石油公司的擴(kuò)張，麥肯想要平地里建立起全國性網(wǎng)絡(luò)的理想幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。而到了海外市場上，這一點(diǎn)尤顯突出。1926年8月15日，麥肯宣布“將接手標(biāo)準(zhǔn)石油公司在歐洲的分支機(jī)構(gòu)的廣告業(yè)務(wù)，這些分支機(jī)構(gòu)包括在法國、比利時、荷蘭、德國、丹麥、挪威、瑞典、瑞士、波蘭、意大利等國的標(biāo)準(zhǔn)石油公司的分公司”。同年夏，麥肯公司的第一個歐洲分公司在巴黎的香榭麗舍大街開業(yè)。隨后，倫敦分公司、德國分公司、法國分公司分別建立。

　　至1931年，從標(biāo)準(zhǔn)石油拆分出來的34家公司中有25家都是麥肯的客戶，僅這25家公司就為麥肯帶來了500萬美元的營業(yè)額。

　　但麥肯和標(biāo)準(zhǔn)石油的淵源仍未結(jié)束。1934年，麥肯獲得了標(biāo)準(zhǔn)石油在拉美的所有附屬公司的廣告業(yè)務(wù)。然后便是麥肯阿根廷公司、巴西公司的開業(yè)。不到十年的時間里，麥肯巴西公司既成為了巴西最大的廣告公司，也成為麥肯最大的海外分公司。找到當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)石油公司，成為其廣告代理商，在當(dāng)?shù)亟�立分公司，然后再立足�?dāng)?shù)貙ふ倚碌目蛻�，成為�?dāng)?shù)刈钣杏绊懙膹V告公司。這是麥肯發(fā)展的不二律。然而，在大肆擴(kuò)張的風(fēng)光下面，令哈里森·麥肯發(fā)愁的是，海外那么多分支卻不帶來贏利。

    領(lǐng)跑廣告界變革

　　真正給麥肯帶來革命的人，是23歲時被公司招到收發(fā)室的馬里恩·哈珀（Marion Harper）。9年后，32歲的哈珀成為麥肯的總裁。

　　1939年，從耶魯大學(xué)心理學(xué)系畢業(yè)的哈珀進(jìn)入了麥肯的郵件收發(fā)室。精力異常充沛的哈珀每天工作16個小時后，還要去爵士俱樂部玩到深夜。數(shù)月后，哈珀被調(diào)到調(diào)研部，在那里，他提出了用“因素分析”（factor analysis）來研究雜志和報紙讀者的興趣，研究“印刷品信息和廣播信息對受眾的影響”。哈珀的研究得到了立竿見影的效果，公司迅速將其研究的新方法應(yīng)用到了廣告領(lǐng)域和新生業(yè)務(wù)中。1946年，哈珀成為公司副總裁及調(diào)研部總監(jiān)。一年后，年近七旬的哈里森·麥肯任命哈珀為其助手。1948年，麥肯宣布哈珀為公司總裁及首席執(zhí)行官的繼任者。

　　而事后，這位年輕總裁的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的預(yù)期。

　　哈珀首創(chuàng)了“整合營銷傳播”、“公司中的公司”、“相互競爭、統(tǒng)一管理的分公司體系”等等新的理念，用各種新型的廣告業(yè)務(wù)、充滿膽識和活力的想法和方式，對廣告代理業(yè)務(wù)進(jìn)行了開拓性和革命性的調(diào)整。這些使得哈珀成為廣告界讓人又愛又恨的人，1958年的《Printer＇s Ink》報紙描述哈珀時說：“爭議和客戶都在爭相向他涌去�！痹�1962年的一期《時代》上的封面文章則說哈珀是“廣告界中最固執(zhí)、最有爭議的人”。

　　在哈珀之前，麥肯的所有子公司都叫麥肯。不光廣告業(yè)是這樣，其他服務(wù)行業(yè)也莫不如此。所有大型服務(wù)性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)為，同一塊牌子下面的公司就都應(yīng)該叫同一個名字，子公司之間沒有業(yè)務(wù)上的不同，只是所轄區(qū)域相異。然而，從1954年起，情況發(fā)生了變化。

　　1954年6月，麥肯公司打算收購克里夫蘭的一家名叫Marschalk＆Pratt的小廣告公司，這家公司非常小，但卻奪走了標(biāo)準(zhǔn)石油在當(dāng)?shù)氐囊淮髩K廣告資源。在財(cái)大氣粗的麥肯公司面前，Marschalk＆Pratt毫無招架之力，收購進(jìn)行得很成功。但就在這家小公司行將并入麥肯克里夫蘭公司之前，哈珀突然覺得，讓這家公司成為一個單獨(dú)的子公司，讓它保留自己原來的名稱和客戶，效果可能更好。因?yàn)�，這樣這家小公司可以承接比較小的客戶，和麥肯公司形成互補(bǔ)，而且，哈珀認(rèn)為，甚至可以讓它承接與麥肯公司的客戶之間存在競爭關(guān)系的客戶。

　　這樣一來，麥肯公司事實(shí)上既收了東家的彩禮，又拿了西家的紅包，同時，還讓旗下不同名牌的廣告公司互相之間展開了競爭。

　　哈珀的新做法在業(yè)內(nèi)掀起了軒然大波，因?yàn)閷�廣告界來說，兩家同主的廣告公司怎么可能做到為各自彼此競爭的客戶保守商業(yè)秘密。哈珀此舉甚至遭到了公司內(nèi)部元老的強(qiáng)烈反對，他們認(rèn)為接下來就會發(fā)生大量客戶退約。然而事情并不像人們所想的那樣糟糕，6年間，Marschalk＆Pratt的規(guī)模就翻了5倍。

　　20世紀(jì)60年代，當(dāng)麥肯公司發(fā)展成為Interpublic集團(tuán)時，哈珀提出的這種“競爭性平級分公司”制度得到了進(jìn)一步的運(yùn)用。而30年后，Interpublic集團(tuán)的幾大競爭對手——Saatchi＆Saatchi（上奇-奇人）、Omnicom（奧姆尼康）——也仿效了哈珀的這一創(chuàng)新。

　　在哈珀接管麥肯時的1948年，全球排名第五的麥肯總收入尚不及世界最大廣告商智威湯遜的一半。而到了1960年，麥肯已躋身世界第二，略次于智威湯遜，當(dāng)時只有這兩家廣告公司的總收入達(dá)到了3.5億美元以上。

　　然而哈珀的吸納第三方、促進(jìn)競爭的策略用過了頭。1964年，哈珀成立了Interpublic集團(tuán)，將大量資金用在收購其他廣告公司和投資建設(shè)海外市場，美國本土的業(yè)務(wù)量和麥肯公司的業(yè)務(wù)量所占比例在急劇下降。

　　哈珀卸任后，麥肯公司又遭遇了數(shù)次危機(jī)，總收入最低時只有高峰時的百分之十幾。經(jīng)過幾代領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整，Interpublic集團(tuán)慢慢走向了成熟，擺脫了最初以麥肯公司的衍生組織出現(xiàn)的形象，同時也不再是一個由若干龐雜的小公司松散地組成的母公司。

    艱難求勝

　　2001年元旦就任的約翰·杜納（John Dooner）顯然是Interpublic集團(tuán)最沒有明星氣質(zhì)的CEO兼董事長。

　　和Interpublic最輝煌的時候的董事長、CEO們相同，約翰·杜納也是從麥肯公司的領(lǐng)導(dǎo)位置上被提拔到現(xiàn)在的職位上來的。事實(shí)上，約翰·杜納在領(lǐng)導(dǎo)麥肯公司時更像一個英雄史的領(lǐng)袖，那時候的他能夠扭轉(zhuǎn)局勢，更有力量感，也不乏豪言妙語。

　　《快速公司》雜志曾經(jīng)將杜納評為年度最佳變革者。2000年，杜納面臨可口可樂即將撇下麥肯而去的危機(jī)，但是他最后還是成功地說服了可口可樂�！翱煽诳蓸凡皇撬�的客戶了，已經(jīng)成了他的一部分。”麥肯紐約公司的創(chuàng)意總監(jiān)尼娜·迪塞莎說道。

　　對杜納在可口可樂一役的成功，《快速公司》做出的評價也頗高：“這是一個在困難時期如何成就領(lǐng)導(dǎo)的絕佳案例，它表明了堅(jiān)毅、有計(jì)劃性和頭腦冷靜是怎樣在最艱難的環(huán)境下取得勝利的�！�

　　現(xiàn)在的Interpublic正在穩(wěn)步發(fā)展，變革和調(diào)整已經(jīng)過去，他需要做的似乎只能是保持Interpublic集團(tuán)的勢頭。百年麥肯，現(xiàn)在只是需要堅(jiān)毅。（記者 黃繼新 覃里雯）